El líder debe ser ignorante


Aquellos poseedores de la responsabilidad de gestionar personas tienen en sus manos la potentísima arma del interrogante.

Textos. Psic. Gustavo Giorgi.

Prefiero que el líder pregunte a que responda.

En nuestra cultura occidental se nos enseñó desde pequeños que está muy bien el saber y por el contrario, a despreciar a la ignorancia.

Siento que las enseñanzas del querido Sócrates no fueron tenidas en cuenta en lo más mínimo durante los años escolares, fuertemente signados por las corrientes positivistas y (ponele) científicas.

¡Como si las preguntas no fueran capaces de generar conocimiento!

Llevando las cosas al terreno del liderazgo, y para desarrollar la idea del comienzo, digo que aquellos poseedores de la responsabilidad de gestionar personas tienen en sus manos la potentísima arma del interrogante. Veamos sus principales utilidades:

1. Preguntar es escuchar

Me refiero a la escucha activa, que busca sortear los obstáculos que filtran y sesgan nuestras percepciones.

Escuchar más allá de lo evidente conlleva un esfuerzo extra al simple «prestar la cara». Es asumir en primer lugar que aquello que oigo no es necesariamente lo que me gustaría. Es poder ahondar en cuestiones que podrían causarme desagrado, temor o ira y lidiar con esas emociones, superándolas.

También, quiere decir procurar el encuentro con el otro en espacios comunes. Escucharlo, en su integridad más humana, así no me caiga nada bien. O piense que no tengo nada que ver con su modo de ver el mundo.

Escuchar es ser empático y compartir no solo el lugar en el que se encuentran los demás desde la razón sino también desde lo emocional. No es solo decir «me imagino, entiendo lo que te ocurre…» sino es poder sentir con el otro. Lograr esto último es imposible si no estamos abiertos a ello.

2. Preguntar es de valientes

Detengámonos una vez más en el valor de la pregunta, resaltando nuevamente la valiente posición de quien la esgrime. ¿Cómo podemos liderar sin asumir que no sabemos todo? ¿Cómo podemos escuchar abiertamente a nuestros colaboradores si no aceptamos que carecemos de todas las respuestas? ¿Cómo podremos formar equipos sólidos si no enseñamos a la gente a que la principal condición para lograrlo es comprendernos en falta?

«Cualquier líder eficaz muestra un defecto, un fallo, una debilidad. No intenta corregirlos; por el contrario los refuerza activamente. Aceptando sus debilidades, puede centrar en una o dos cuestiones manejables las inevitables insatisfacciones de sus seguidores. Seleccionar y mostrar este defecto, que no debería ser muy oscuro, es un arte en sí mismo. Se pretende que a pesar de las diferencias entre el líder y los liderados, nuestro jefe sea ‘uno de los nuestros’, un ser humano con defectos. Cuando el líder coloca en su agenda la debilidad, se puede hablar de ella. Si esto se hace bien, los seguidores ayudarán al líder con declaraciones como: ‘No se preocupe, podemos hacer esto por usted’. De alguna manera están siendo ‘cómplices’ para resolver el defecto. También indica que se han abierto los canales de comunicación de la retroinformación (feedback). Precisamente es esta retroinformación la que evita que los líderes se crean los mitos que generan, les hace estar con los pies en el suelo y contiene las dictaduras donde se silencia la retroinformación». (1)

Y debo decir en el mismo movimiento, que los millenials saben esto muy bien. Así, los jóvenes líderes no se sonrojan cuando uno de sus colaboradores los consulta y desconocen la respuesta. Decir «no sé» no implica un minus sino todo lo contrario.

3. Preguntar para enseñar

«Siempre que enseñes, enseña a dudar de lo que enseñes» dijo Ortega y Gasset, permitiéndonos avanzar un poco más y ver que también el líder debe transmitir lo que sabe y con la misma fuerza compartir lo que no sabe. Solamente dejaremos a los demás que tomen nuestra experiencia como útil si fuimos capaces de contarlo todo. Es decir, no solamente las batallas ganadas sino también las perdidas e incluso empatadas, que debieron cerrarse sin definición.

Hoy en día hablamos de agilidad en las organizaciones. Adaptarse, construir una cultura digital, formar comunidades y compartir ideas contornea a la empresa del futuro. Pero ello se logra cuando sus líderes aceptan, sostienen, crean y provocan con preguntas desafiantes. Ser innovador y atlético en términos de conocimiento es renunciar a la comodidad de las respuestas ready to use, aptas para todo y mirar la ignorancia de frente, sin miedo ni prejuicio…

Entender que como sujetos no somos perfectos y por ende estamos lejos de saberlo todo, es una vigorosa llave que permitirá la apertura de infinitas puertas…

(1) Kets de Vries, M. & Miller, D. (1985). «Narcissism and Leadership: An object relations perspective» en Human Relations. Gran Bretaña.

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