La trágica historia del CEO más joven que conocí


A veces podemos creernos descendientes directos de Gilgamesh, y hacer de cuenta que la Parca no va a arrastrarnos nunca con ella.
Textos. Psic. Gustavo Giorgi.

Nadie tiene la vida comprada, dice el saber popular, y en casos como estos uno lo reafirma. Como también reafirma el incalculable valor que tiene la salud, precisamente durante esos tiempos que nos abandona o nos hace poner de frente con nuestra condición de mortales. Por ahí va el asunto: en que a veces podemos creernos descendientes directos de Gilgamesh, y hacer de cuenta que la Parca no va a arrastrarnos nunca con ella. Así le pasaba al dueño de una importante fábrica cercana, y esa misma ilusión la trasladaba a sus hijos, con quienes compartía diariamente el espacio de trabajo.


Mario Alberto se llamaba el líder de una de las organizaciones más interesantes de la región mesopotámica y con más bajo perfil que el recomendable. Al visitarla, no podías creer que semejante monstruosidad no sea lo suficientemente dimensionada-valorada por los vecinos de la ciudad en la que estaba inserta, cumpliendo de manera simultánea con el dicho “nadie es profeta en su tierra”.


Un día, saliendo para Salta por cuestiones laborales (iba a recorrer viñedos para anexar a sus unidades de negocios) se estampó contra un camión, cuyo conductor iba atontando por los efectos de un vino berreta del que había dado cuenta recientemente, en una parrilla de ruta.


Marita, su viuda, tuvo un mal pálpito ese día, repetía como una posesa junto al ataúd. Que en el momento de levantar su taza de café en el desayuno, la mancha de humedad del techo se transformó en una calavera, que la miraba como reclamándole cosas. Sugiero tomar esto con pinzas, ya que como se sabe, nuestro cerebro es autoconfirmante y más que nada con las pavadas. Dicho en otros términos, cuando no encuentra explicación a algo se la inventa usando artimañas rebuscadas o directamente ridículas.


La familia está compuesta por dos hijos solteros (anoto esto para que el lector no se rompa la cabeza preguntándose por nueras, suegras y otros símiles). Uno contador y el otro psicólogo, que forman parte activa de la empresa. Mario está a cargo de la Gerencia Administrativa Financiera, siendo el responsable de decidir cómo “entra y sale la guita”, en palabras de su papá. Alberto se hace cargo de los Recursos Humanos: “Es el encargado de que no se arme bolonqui con los empleados jaja!”, lo presentaba estruendosamente su padre. Fijate como era de egocéntrico o no sé como llamarlo este hombre que le puso a sus hijos sus propios nombres. Es de diván esto eh…


Y el golpe no fue solamente ese fatídico jueves en que se produjo el accidente. Se volvió a dar el primer lunes en que los chicos ingresaron a la fábrica. Era imperioso tomar pleno control del asunto en el que pocas horas antes su padre era dueño y señor. Pasar de un esquema en el que las decisiones estaban ciento por ciento centralizadas a otro distinto, que nadie sabía muy bien cual iba a ser. Ni siquiera los propios protagonistas obligados de esta historia… Encima, sumale otro componente: los hermanos eran Millenials y por lo tanto cumplían con la mayoría de sus características, tanto buenas como no tan buenas…


En este contexto podríamos entre todos teorizar y hacer pronósticos. Algunos de manera sombría, los más escépticos y apegados a esa mala divulgación de esta generación joven. Y otros, más cautos, preferirían esperar a ver qué pasa y luego sacar sus propias conclusiones. Siempre me identifiqué con este segundo grupo, y una muestra de ello fue que en una especie de debate improvisado en la puerta de la casa fúnebre, el día fatal me puse del lado de los optimistas…


Dice ahora Mario: “Obvio que no fue nada fácil… hacerse cargo de todo esto y pasar de golpe a liderar toda la empresa… ¿Y sabés qué fue lo que más nos costó? Que los empleados nos crean. Que crean en mi hermano y en mí, en nuestras capacidades y sobre todo, que confíen en nuestro coraje para tomar decisiones”.


“Es verdad” acota Alberto. “Pensá que si bien los dos ocupábamos cargos importantes, siempre éramos “los pibes”, y ese apodo combinaba un aspecto tierno pero otro de subestimación y peyorativización”.


En estos días, la organización logró sobreponerse y aprender cosas nuevas, incorporando nuevas metodologías, formas de gestión y cambiando viejos modelos. Pienso que las razones principales del exitoso traspaso obligado fueron sus acciones prioritarias. Definieron cinco cuestiones claves que permitieron aclarar dudas y fijar posiciones con seguridad.

Se insertó cada uno en una nueva posición dentro de la estructura. Mario se transformó en CEO y Alberto se reservó el puesto de Auditor General.
No se crean que lo hicieron por un asunto político o para revolearse jinetas. Lo hicieron con toda la intención de comunicar a todos los colaboradores su deseo de “calzarse los cortos y salir a jugar”, copando la difícil parada. Su estrategia no fue de huida o retracción. No se quedaron llorando en su casa o corrieron a vender la empresa. Su conducta fue de afrontamiento y lo valorable es que, claramente, en su interior tenían más vértigo que perro en lancha y a pesar de eso se animaron a marcar territorio.

Marcaron claramente un rumbo, por medio de la fijación de un objetivo ambicioso y concreto.
Sin dudas que la confusión o la incertidumbre son el caldo de cultivo ideal para que florezcan malos pensamientos y un clima laboral desfavorable. Por eso, es clave indicar rápidamente el norte a seguir. Traducir la visión organizacional en cuestiones concretas, a través de metas observables, capaces de combinar entusiasmo y desafío dentro de un contexto creíble permite a los colaboradores identificarse entre sí y nuclearlos poderosamente.

Contrataron especialistas. Creer que uno sabe todo es, además de infantil, peligroso, tanto para sí mismo como para la organización en su totalidad. A veces, por intentar dar una imagen de firmeza se cae en el error de llenarse de tareas y responsabilidades que exceden a las personas en conocimiento, experiencia e inclusive tiempo. Los hermanos Mario y Alberto, a sabiendas de esto, se vincularon con expertos en las temáticas más estratégicas, sobre las que no tenían la suficiente competencia. Obsérvese que no llamaron a conocedores para solucionar urgencias, sino para pensar temas de fondo, a mediano y largo plazo.

No se quedaron en el lamento, ni hicieron público un duelo eterno.El mostrar debilidad suele generar empatía en los demás, y sobre todo si de dueños se trata. Es como si de golpe mostrasen su lado más humano y sensible. Mi sugerencia a los líderes es no temer a esto, pero tampoco regodearse en una especie de efecto lástima para luego abusarse de él. Es necesario darle tiempo al duelo y que nuestro inconciente vaya recuperando sus lazos amorosos perdidos con la persona fallecida, teniendo siempre en cuenta que es un camino personal, y que su divulgación constante no lleva a nada bueno ni coopera en una salida eficaz de la situación. Mario y Alberto nos enseñan que una cosa es hablar del tema al comienzo y durante los primeros días, pero más adelante, decidieron seguir solos en la vía del dolor y liberar a la empresa en su totalidad de esa pesada carga.

Continuar con los valores fijados por el fundador.
No se trata de liquidar todo lo hecho hasta el momento, destruyéndolo en un furor pírrico. Lo desafiante es dar continuidad a aquello que permitió el crecimiento y razón de ser de la organización. Estos hermanos, pasados los seis meses de la tragedia, imprimieron en las carteleras de ingreso como así también lo destacaron en su página web los valores que fueron pensados por su padre en su momento. Y a su vez, invitaron a su línea de gerentes a respetarlos como a un culto, asegurando su continuidad y aplicación en la toma de sus decisiones diarias.


Como decía al comienzo, nadie tiene la vida comprada, pero es elección de cada uno cómo quiere vivirla. Mario y Alberto son un ejemplo en esto y por eso decidí compartir su historia…

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