Los momentos críticos del liderazgo


Existen algunas circunstancias que tienen la particularidad de cuestionar y movilizar al líder profundamente. 

Textos. Psic. Gustavo Giorgi.

Todo líder se enfrenta a distintas circunstancias a diario. Sin embargo, existen algunas con la capacidad especial de cuestionarnos y movilizarnos profundamente. Esas que nos hacen dudar respecto de cuál sería la mejor decisión y que pueden llegar a hacernos pensar si realmente estamos preparados para el puesto…

La primera decepción con un colaborador

Pienso que uno de los peores defectos que podría tener un ser humano es el de la ingratitud. Haberse visto ayudado en un momento específico y luego desconocer aquel acto. Cuántas veces nos ha pasado que acompañamos una persona en un momento doloroso, o lo contactamos con alguien capaz de facilitarle un trámite y al tiempo ni siquiera nos saluda. Esa sensación desagradable de haber dado algo con sinceridad y encontrarnos con una respuesta indiferente.

En el caso de los líderes lo más habitual se da cuando promueven a uno de los miembros de su equipo a una mejor posición. O también, cuando asignan un proyecto importante a quien les despierta confianza por sus habilidades (competencias técnicas o saber hacer) o actitudes, y luego los decepciona con sus conductas, faltando el respeto a la palabra, incumpliendo lo acordado o con acciones inapropiadas.

En esos casos y otros similares podemos toparnos con la ingratitud como respuesta. Por ejemplo, necesitar la ayuda del colaborador ante un problema concreto y éste negárnosla con la excusa de «Ese tema no me corresponde» o bien «No es de mi área».

También, el líder se ve decepcionado al detectar un comportamiento inapropiado del colaborador cuyo típico exponente es la falta a la verdad. Sabemos que no se puede tener un empleado mentiroso en el equipo…

Mencioné estas dos situaciones, pero seguramente existen muchas más en las que un líder percibe que su colaborador «le ha fallado». Que «no es lo que me vendió».

Sugiero analizar las cosas de la manera más objetiva posible intentando llegar a establecer si efectivamente lo que observamos es real o una inferencia de nuestra parte.

Luego, si comprobamos que nuestra percepción es cierta, debemos pensar que si en un momento decidimos ayudar a otro, no fue esperando una devolución sino que lo hicimos porque consideramos que estaría a la altura de las circunstancias y lo merecía. Asimismo, en el caso en que haya mentido o realizado algo fuera de lo ético, debemos ser tolerantes con nosotros mismos y no castigarnos con retos al estilo de «Cómo no me di cuenta antes. Soy un estúpido». Sepamos que aún a los mejores evaluadores «se les escapa la liebre» y no hay vacunas para evitarlo. Por supuesto que eso no implica no analizar los posibles errores que podamos haber cometido para aprender de ellos.

Afrontar una situación de downsizing

Entre las múltiples acciones que involucra, hay una que particularmente remueve las entrañas y es la vinculada a la reducción de personal.

Son muchos los líderes que no supieron o no quisieron realizarla y eligieron resignar toda posición jerárquica, buscando luego reubicarse en la línea de colaboradores de otra empresa. Pero aquellos que decidieron tomar el toro por las astas y afrontarlo, estoy seguro que pudieron salir fortalecidos.

¿Qué hicieron para lograrlo?

En primer lugar planificar las salidas. Determinar quiénes, cuándo y cómo.

Quiénes: implica tener información de los empleados para poner adelante a aquellos con mayor chance de reinserción o bien los del otro extremo, capaces de anticipar su retiro. También, claro, los que tengan menor carga de familia; los recientemente ingresados o quienes hayan demostrado un bajo rendimiento y compromiso con la organización.

Cuándo: ¿Es preferible todos a la vez o en cuentagotas? Todo dependerá del contexto. Hay momentos en los que corresponde una acción de shock (conozco muchos casos de cierre de Plantas en los que no quedaba otra chance que ir con el escritorio a cuestas y cerrar los acuerdos con los colaboradores en fila) y otros en los que sería recomendable un gradualismo. Recomiendo esto último para aquellas circunstancias en las que el número de empleados a desvincular sea pequeño y tengamos un deadline elástico.

Cómo: Siempre y en todos los casos con respeto hacia las personas. Remarcar, en la entrevista de salida o en el acuerdo de retiro anticipado que se trata de una decisión organizacional que no cuestiona la valía de cada uno.

Por otro lado, también es importante considerar si vale la pena contratar algún programa de outsourcing como una buena manera de amortiguar el impacto, ayudando a encontrar un nuevo empleo.

El startup de una sucursal

Lo sitúo por ser uno de los hechos más generadores de estrés en líderes.

Elegir el local de manera estratégica. Reclutar los colaboradores. Poner en marcha el Sistema Informático son las tres acciones claves que deben ser resueltas a la perfección ya que un error en alguna podría complicar el rumbo del negocio.

La sugerencia para saltar esta valla es realizar mentalmente una ecuación entre las demandas (o exigencias) de la situación y mis recursos (tanto propios como a mi disposición).

Si de esa relación resulta un mayor peso de lo primero por sobre lo segundo estaremos sufriendo estrés y malestar. Entonces, debemos conducir nuestras ideas, focalizándolas hacia el aspecto que nos compete directamente, y son nuestras capacidades. Ser realista en este diagnóstico nos hará ver que, posiblemente, aquello de lo que carecemos esté al alcance de la mano y podemos aprovecharlo. Por ejemplo, si sentimos que no tenemos el conocimiento suficiente acerca del lugar geográfico para el desembarco podemos pedir ayuda tanto al departamento de marketing, el que podrá darnos información con sus estudios de mercado. También, si percibimos que no somos buenos en la detección de talentos, abramos la conversación a otras personas, desde el sector de recursos humanos como hacia el futuro responsable de la sucursal.

Posiblemente el principal escollo esté en las ganas que tenga el líder de delegar o repartir responsabilidades, lo que implica confiar en otros y no solo en mí mismo.

El despido

«El cementerio está lleno de imprescindibles». En esta ácida frase se encuentra reflejada una cruel pero concreta verdad. Nadie tiene el empleo comprado y todos los días debe justificar su salario con acciones que aporten valor a la Compañía que lo aloja. En ese camino puede suceder que el incumplimiento de objetivos o alguna otra circunstancia nos deje afuera.

La pregunta aquí es: «¿Debo continuar mi vida laboral en posiciones de liderazgo o bien abandonar en el intento, en vista de los malos resultados?».

Mi sugerencia es tener en cuenta la respuesta que demos ante la pregunta: «¿Me gusta tener personas a cargo?» Si ella es afirmativa, recomiendo avanzar en esa dirección. Si no, la situación puede ser propicia para dar un timón en nuestra carrera profesional y así mejorar tanto nuestra performance como nuestra calidad de vida.

Elegir un nuevo jefe

Pensemos en estar liderando un equipo de personas en el que todos son buenos en algo. Estarían los planificadores, los detallistas, los creativos, los organizadores, los disruptivos… Todos valiosos y debo quedarme solo con uno para el nuevo puesto de Jefatura. ¿Qué hacer?

Es fundamental que comencemos por el principio: tener claro cuáles son los objetivos del puesto, las tareas asociadas, el rol que cumplirá y con qué recursos iniciales contará.

Una buena idea es construir una matriz con estos componentes, sus competencias y ponderar su importancia, de mayor a menor. Luego, cuando sabemos su orden de dificultad nos acercaremos de una forma objetiva al mejor postulante.

Es claro que los retos y momentos críticos del liderazgo son muchos más de los aquí enumerados, y formará parte del talento de cada quien poder afrontarlos con habilidad. De todos modos, siempre es importante ser honestos con nosotros mismos para determinar si ese es el lugar en el que quiero estar…

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