Mi empresa ha muerto


Me llamo Coolier O’Connor y hoy les quiero contar mi caso para poder ayudar a otros que posiblemente estén pasando por lo mismo.

Por Psicólogo Gustavo Giorgi.


Hay empresas en las que los colaboradores parecen tristes todo el tiempo. Nada los entusiasma, no se preocupan por nada y si les proponés una buena idea, nadie se involucra.


Si en tu empresa notás que nada moviliza a las personas y eso te preocupa, tal vez mi relato te sirva…


Formé mi Compañía en la década del sesenta, durante el gobierno de Onganía. La verdad es que a mí la política siempre me importó un bledo, pero me acuerdo quién era presidente en ese entonces porque me daba mucha risa cómo lo dibujaban en una revista, creo que era Hortensia, como una morsa… En fin, en ese momento tuve un poco de suerte cuando abrí el negocio, lo admito, pero también me la jugué. Renuncié a mi empleo en la Lotería, muy bien pago por cierto, y me largué a ser independiente. Tenía un cuñado que todos los domingos me comentaba el negocio de la goma y los plásticos. Que se venía, que iba a ser un boom y así… Eso se combinó con que a mí nunca me gustaron mucho los jefes y menos los propios. Es como que nunca terminaba de adaptarme, siempre era un “rebelde” o “díscolo” para ellos. Así, junté unos buenos mangos, cosa que hasta al día de hoy le agradezco a mi esposa el hecho de haber bancado años sin ir de vacaciones ni a Rincón, ni comprarle a los chicos más que lo mínimo…


La cosa es que con el correr del tiempo el negocio se fue afianzando hasta convertirse en un comercio realmente importante de la ciudad. Pero no es eso de lo que quiero hablarte, sino de lo que pasa hoy, en donde noto que mi empresa está agonizando. Mirá, te voy a contar las cuatro cosas que me dan la razón:

En mi empresa rotan más los jefes que los empleados
¿Qué sería lo normal? Que si en una organización las personas se sienten a disgusto renuncien, migrando su talento a otras. En mi comercio, no hay rotación de empleados o su número es significativamente bajo ¿Eso es bueno? ¿Debemos estar tranquilos si este índice se acerca a 0? ¿Qué pasa con las líneas de Mandos Medios o Gerentes?


No me pasó una sino muchas veces que contrataba un nuevo responsable de área y venía con toda su energía y entusiasmo por generar mejoras. Una vez conocida la dinámica interna, comenzaba a proponer acciones a su grupo a cargo y ahí aparecía un nivel de resistencia por encima de lo normal. O lo que era peor, asentían a todas sus ideas pero no llevaban adelante ninguna. Entonces, este jefe nuevo, que era especialmente traído para dar solución a los problemas se frustraba y se iba.

Toda idea buena se transforma en mala
Miles de veces se me ocurren ideas nuevas o propuestas valiosas, que pueden beneficiar a los empleados como por ejemplo un comedor nuevo; un permiso para salir antes cumpliendo algún que otro requisito; una fiesta para todos… Sin embargo, todas son vistas desde lo negativo, surgiendo preguntas como las que siguen: “¿Para qué necesitamos un comedor nuevo si el actual es hermoso?” o “Con salir antes un solo día no alcanza… si por lo menos fuesen más horas…”. Finalmente: “Yo a esa fiesta no voy a ir. Demasiado tiempo personal ya dejo en la empresa de lunes a viernes como para regalarles el sábado”.

Nuestros productos casi no se renuevan o se modernizan demasiado lento
En mi empresa nadie se siente a gusto con los cambios que surgen en el entorno. Lo piensan como un obstáculo que se renueva constantemente. “No vale la pena pensar en incorporar una línea de productos nueva. A nuestros clientes les gusta como somos. No debemos perder la esencia del negocio”, dicen.


Sé que por tener colaboradores que prefieren hablar del pasado más que del futuro, las cosas se pondrán muy feas más adelante, cuando veamos que nuestros competidores nos han pasado por encima.

Nunca se celebra nada
Decime si me equivoco. Es directamente imposible que en una organización no haya algún éxito. Siempre habremos logrado un objetivo o alcanzado una meta. Una reducción de costos, la incorporación de una cuenta clave, etc.


Y cuando eso pasa, lo esperable es que los colaboradores festejen, poniendo una fecha para reunirse y compartir tiempo fuera de la oficina, motivados en una excusa feliz. Sin embargo, en mi comercio las relaciones entre los colaboradores se reducen pura y exclusivamente al ámbito laboral. No hay cumpleaños ni celebraciones. “Lo único que nos reúne es el trabajo”.

Lectura y Recomendaciones (para este hombre y para quien le quepa el sayo).
El Síndrome de Desesperanza Apendida fue creado por Martin Selligman, psicólogo de orientación positiva, y alude al conjunto de sensaciones negativas que tiene una persona de sí misma como consecuencia de haber experimentado una serie de hechos desafortunados. Lo fundamental de este Síndrome es que quienes lo padecen han perdido toda fe en sus capacidades y potencialidades. Se tornaron escépticos de sí mismos y por ende, no creen en su poder para cambiar las cosas.


“La desesperanza aprendida se caracteriza por ser una condición psicológica provocada en la que un sujeto aprende a creer que está indefenso, sin tener ningún control sobre la situación en la que se encuentra y que cualquier cosa que haga es inútil (…) la sintomatología asociada se caracteriza por el deterioro de la autoestima, depresión, ansiedad (…) Estas consecuencias negativas, pueden ser identificadas también mediante la queja permanente, el pesimismo, la búsqueda de culpables y no de soluciones con alimentación del resentimiento. Constante nostalgia del pasado, marcada desesperanza ante el futuro que lleva a la profecía autocumplida lo cual causa pasividad (hecho que ayuda a que se cumpla lo temido)”. (1)


En las empresas, cuando se está en presencia de una persona con estas características el grupo rápidamente se da cuenta, por lo general da aviso a la oficina de Recursos Humanos o directamente se pone manos a la obra a conversar con ella. Sin embargo, cuando es un área o incluso la mayoría de los colaboradores quienes lo padecen, la cosa se pone más compleja de resolver. Desarticularla demandará mucho tiempo, mucha coherencia entre las acciones y decisiones que se vayan tomando. A título de prevención, sugiero:

  1. Que los líderes estén ciento por ciento involucrados con sus colaboradores. Ser empáticos y asignarles el tiempo suficiente para escucharlos, contenerlos y conducirlos. Diseñar planes de carrera realizables implica pensar no solo en crecimientos de tipo vertical sino también en enriquecimientos de tareas y un cambio a otro puesto, jerárquicamente horizontal pero más desafiante.
  2. Ser coherente en la comunicación y erradicar los dobles mensajes. En aquellas situaciones en las que el trío de Misión, Visión y Valores no es puesto en práctica ante un cliente, proveedor o con los mismos colaboradores, éstos se sienten frustrados y utilizados como actores de una obra de teatro. Al comienzo, hay enojo y algunos se irán. Otros, los que quedan, se sentirán cada vez peor hasta que su frustración alcance tal grado de malestar que sea traducido en desesperanza.
  3. Cumplir lo que se promete. Esto incluye mejora en salarios, bonus, premios extra o cualquier otro tipo de gratificación. Estoy convencido que es mil veces preferible brindar un incentivo de forma inesperada que prometer algo de lo que no se está completamente seguro.
  4. Finalmente, afrontarlo. Muchas de las organizaciones que atraviesan por este Síndrome optan por la estrategia del avestruz, suponiendo ingenuamente que si no le dan importancia, mágicamente desaparecerá. Muy por el contrario, si no lo reconocemos y asumimos que existe cuando queramos hacerlo será demasiado tarde y nuestra organización habrá naufragado.

(1) https://tauniversity.org/sites/default/files/tesis_rubiana_vergel_ok.pdf

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