Once estrategias para evitar que la gente los empleados no desistan rápidamente en los objetivos planteados.

Textos. Psic. Gustavo Giorgi.

Una vez le preguntamos a Don Vito, recientemente jubilado de nuestra empresa, cómo diablos había que hacer para que la gente no se desinfle.

Lo encaramos un día martes que hacía un calor que los gorriones se caían de los árboles, típico de un febrero santafesino. Recuerdo que fue el 16, porque justo ese día era el cumple de mi vieja, y no quería ir al festejo malhumorado por temas de trabajo. Le comenté al Richard, jefe también como yo, lo que me venía pasando: notaba que mi gente estaba contenta un tiempo, luego de plantearles sus objetivos, pero después comenzaban a bajonearse, no sé… “Por primera vez siento que se me quemaron los papeles, Richard. No le encuentro la vuelta al asunto. Mirá que probé con charlar con ellos, mejorarles las comisiones, etcétera pero no veo cambios… Siempre es lo mismo: andan bien un tiempito y después, naufragan”.

-“Pfff. A mí qué me venís a decir si me pasa exactamente lo mismo. El colmo fue el mes pasado. Resulta que vinieron unos cuantos a plantearme que las metas eran inalcanzables y que esto y lo otro. Si vos no sabés que hacer, yo menos”.

Y, tal como se sabe, cuando uno se queja con otro la cosa empieza a ser circular y por lo tanto hay que pararla a tiempo. Gracias a Dios, al rato que estábamos llorando mutuamente cual reunión de viudas, lo vemos a Don Vito, que justo había pasado a saludar.

“Ehhh, no es fácil la vida del jubilado… Al principio tenés todo para divertirte. Pero con el paso de los días medio que el aburrimiento va en aumento. ¡Si hasta empezás a extrañar el laburo, con eso les digo todo!”.

El asunto es que le expusimos nuestra situación al experimentado hombre y se fue con eso en la cabeza. A los días volvió con 11 recomendaciones para nosotros, escritas en una hoja.

La verdad es que nos sirvió de mucho. Y como dicen que el conocimiento aumenta cuando uno lo comparte, hoy quiero hacer eso con ustedes.

1. Resetear cada tanto. Tal como sucede con las computadoras, a las que cuando se tildan hay que reiniciar, lo mismo debe ser hecho con los equipos. Periódicamente hará falta rever algunas normativas, revisar objetivos o ajustar algunos miembros y sus relaciones. No está mal este “volver a cero” ya que no equivale a regresar al principio, sino más bien a reformular radicalmente aquello que lo amerite. Es suicida obsesionarse con un respeto incondicional a lo planteado primeramente, y aferrarse a ello tal si fuese un libro sagrado.

2. Dejar que fluya la comunicación. ¡Pero conducirla! Como líder, tenés que generar un espacio en el que la gente pueda efectivamente manifestarse y comentar todo aquello que le parezca importante (incluidos sus problemas). Pero es igualmente vital que esa comunicación sea conducida por vías saludables, es decir, evitar el camino hacia la queja y guiarla hacia propuestas y soluciones capaces de ser aplicadas en la organización. De lo contrario sólo tendremos grupos de autoayuda y no equipos de trabajo eficaces.

3. No confiar solo en los métodos. Para toda organización es indispensable contar con métodos de trabajo y eso implica mejorar permanentemente sus procesos de gestión. Sin embargo esto no debe confundirnos y hacernos olvidar de las personas. Los métodos son buenos en tanto y en cuanto “estén de nuestro lado”. Ser conscientes de que son aplicados por personas y como tal ellas son falibles. En consecuencia, para lograr resultados extraordinarios y sostener la motivación resulta clave monitorear permanentemente a las personas más allá de lo que mandan las planillas Excel.

4. Afiliación y sentido de pertenencia. Una de las cosas que he comprobado a través del tiempo es que el descenso en el entusiasmo de los equipos, a veces tiene que ver con el debilitamiento de sus lazos. Por lo tanto el líder, si quiere mantener vivo el deseo de los miembros, debe estar perfectamente seguro de la salud de sus vínculos. En este sentido resulta muy útil la conversación periódica con cada uno y la observación de los comportamientos grupales. Si detectamos que algo no anda bien, debemos tomar cartas en al asunto, aprontando su resolución.

5. Echar una pizca de competitividad. Si bien no hay una regla universal aplicable, sí puedo afirmar que una competencia interna dentro de determinados límites, controlados, resulta una interesante herramienta para despertar a quienes se hallan inmersos en su tibia zona de Confort dado que a nadie le gusta sentirse menoscabado o salir mal puntuado en el ranking grupal.

6. Detonar el orgullo grupal. El orgullo es un sentimiento capaz de generar una alta cohesión grupal y además, lograr que las personas realicen un esfuerzo extraordinario. Cuando un competidor nuevo se instala cerca nuestro o un cliente pone en duda nuestra calidad de producto o servicio, el líder debe utilizar estas cuestiones para apalancar la autoestima grupal. Así, podrás ver cómo el equipo anteriormente mediocre se transforma paulatinamente en una construcción superior.

7. Crea islas en el océano. Es usual que los miembros del equipo consideren titánica su tarea, viendo a sus metas como el
horizonte en el mar: siempre lejano. Entonces, es conveniente detenerse en mojones que permitan un descanso, pero en simultáneo valorar el camino hasta allí recorrido. Como ejemplo, muchos corredores de fondo utilizan como técnica de fortaleza mental pensar en los kilómetros ya pasados antes que a los que aún faltan atravesar. Concretamente, si se plantean objetivos anuales, es bueno utilizar reuniones periódicas en las que se destaquen los avances hasta allí conseguidos.

8. Prestar atención a sus problemas cotidianos y ser práctico para resolverlos. Pienso que uno de los errores más frecuentes en el liderazgo es minimizar la importancia que los colaboradores atribuyen a sus dificultades. Si entendés esto en profundidad, podrás enfocarte positivamente en las soluciones, antes que a quejarte por su posible falta de visión o tendencia a la queja.

9. Ampliar su espectro de saber, generando instancias de aprendizaje. ¿Cómo y cuánto debe saber un empleado para hacer bien su tarea? Esta respuesta únicamente podrá ser respondida si tenemos claros sus descriptivos de puesto. Sin embargo, es vital concientizarse que ese saber no se agota en el cargo actual. Por ende, si el colaborador tiene la oportunidad de ir a cursos aparentemente no relacionados con su actividad actual se sentirá apreciado por la empresa. Un ejemplo de esto es enviar a una persona de logística a un curso de Gestión de proyectos o a un personal de ventas a uno que enseñe a dominar planillas de cálculo.
10. Fomentar espacios de trabajo comunes, evitando el aislamiento. Tal como decía más arriba la noción de comunidad permite sentirse parte de algo mayor. El hecho de sentir que hay otros compañeros atravesando situaciones similares a la nuestra, ya sea compartiendo éxitos o dificultades, nos brinda un bienestar emocional y una red de contención mutua.

11. Permitir el desarrollo de la expresión individual. El trabajo en equipo supone una paradoja en sí mismo: por un lado es la apología de la individualidad, y por el otro exige estándares comunes de actuación. Acerca del primero de esos puntos, el líder debe proporcionar los espacios propicios para que cada quien pueda manifestar sus ideas y sobre todo tomar decisiones de forma autónoma, aunque eso implique criterios diferentes a los colectivos. El líder debe lidiar con esta contradicción, evitando el falso dilema entre lo individual y lo grupal. Debe, en síntesis, aprovechar la potencia individual y encauzarla hacia el equipo. Solo de esta forma se logrará un real fenómeno sinérgico.