El psicoanálisis y el management tienen coincidencias básicas: ambas “piensan” de forma muy parecida en temas relevantes.

Textos. Psic. Gustavo Giorgi.

“¡Y de este lado del ring…! ¡El Sr. Eduardo, Gerente de Recursos Humanos! (ruido de multitud vitoreando…). En la otra esquina… El Sr. Lorenzo B., ¡Gerente de administración!” (¡Atención, atención, viva la administración!, gritaba la hinchada embravecida).

La cosa no era a las piñas pero casi. Se había puesto agria la discusión ese día.

Recuerdo haber llegado a la empresa cerca de las 11 porque sabía que en general era el momento en que podían atenderme. Como la reunión se había estirado un poco, acepté su invitación de quedarme a almorzar. Momento en donde se produjo la situación que a continuación relato.

“Vos porque ves todo del lado de los números, papá… Para vos primero tiene que dar el Excel y después viene todo lo demás. Yo pienso al revés… creo que los cálculos o los métodos tienen que servir para la gente. O sea, ser una herramienta a favor y no en contra…” (obvio que quien habla es Eduardo).

“Eso es demagogia. Si a mí no me dan los números, o mejor dicho, a la empresa no le cierran las cuentas todo se va al tacho. No hay para pagar sueldos ni nada, así que no vengas con populismos baratos…” (este es Lorenzo B.).

“¿Así que pensar en las personas es de populista?. Bien eh… te van a dar el premio al mejor compañero a fin de año a este paso”.

“Vos sabés bien a lo que me refiero, y además ¿Qué? ¿Te tengo que demostrar a vos que soy buena gente? ¿Sos juez, ahora?”.

Tal como se ve, la cuestión iba subiendo de tono, y se avizoraban más tormentas que soles. Más tempestades que calma…

Yo me sentía un convidado de piedra.

Si bien sabía que sus relaciones no eran del todo buenas, tampoco pensé que era para tanto. Inclusive, en ese momento miraba las caras de los demás y a la mayoría se le notaba que la comida se les estaba quedando atravesada. Y como sucede en todas esas circunstancias en las uno no sabe para qué lado correr, intenté terciar un poco en la discusión, desde otro lugar dado que si algo he aprendido en la práctica es a focalizar sobre los puntos de encuentro más que en las diferencias.

“Muchachos, en toda discusión hay que apuntar al contenido de los argumentos y no a las personas. Acá no tiene que interesarles juzgar al otro o ver quién gana a quien. Yo les voy a mostrar que eso por lo que están debatiendo tiene más cosas en común de las que creen. Que a veces uno se enrosca innecesariamente en los problemas, y pierde de vista una solución al alcance de su mano”.

“Fíjense que dos disciplinas distintas, como la del psicoanálisis (cerca de Eduardo, de Recursos Humanos) y la del management (afín a Lorenzo B., de administración) tienen coincidencias básicas. Ambas piensan de forma muy parecida en temas relevantes”.

Debo admitir ahora y ante los lectores, que no estaba del todo seguro si iba a poder encontrarlas sencillamente. De todos modos, bien valía la pena asumir ese riesgo, dado la premura del caso.

Va la primera: Deseo y Motivación

“El deseo en psicoanálisis es un concepto clave, sin el cual todo su andamiaje teórico no se sostiene. Hablar de deseo es hablar del hombre como sujeto. Implica pensar en una falla primordial, que le da origen y constituye como alguien al que le faltarán cosas. Un sujeto del inconciente, que intentará cubrir ese agujero durante toda su existencia. Ese desvalimiento inicial del apenas lactante, que lo hace ciento por ciento dependiente de otro es el origen en lo real de lo que a posteriori hallará su expresión en las palabras. Este deseo no es una simple necesidad, porque es insatisfecho por definición. Siempre le van a faltar 5 para el peso, pero a su vez esto es lo que permite la acción, motorizándola. Sin deseo no hay conducta, y posiblemente, depresión”.

“Presten atención a que esto es experimentado tanto por Recursos Humanos como por Administración. Ese permanente intento por satisfacer a los empleados en sus inquietudes (“hay que poner contento al empleado”, diría Eduardo). O el enojo de Lorenzo B. (“estos nunca están conformes con nada”) es factible de ser explicado utilizando el constructo psicoanalítico del deseo, que enseña la posibilidad de satisfacerlo pero a condición de que sea solo por un momento”.

“Los buenos gerentes comprenden esto a la perfección, y buscan paliar de alguna manera esa búsqueda constante de algo mejor para sus colaboradores, sabiendo de antemano y a las claras que las metas y logros a alcanzar quedarán vencidos a mediano plazo debiendo buscar otros de forma perentoria”.

Esto no me salió así de corrido. Me sale ahora que lo escribo en mi casa, pero doy fe de que algo parecido les dije…

Otra: la famosa Resistencia al Cambio

“Tanto el psicoanálisis como el management ilustran al respecto de lo difícil que resulta adaptarse a los cambios, ya sean externos o internos. El método freudiano incluso sitúa que ante diferencias deseadas por el mismo sujeto, pueden seguir manifestaciones negativas, de malestar, disgusto o desagrado. Es decir, no solamente el individuo se muestra reactivo a las modificaciones del exterior sino que también a las que lo implican directamente, existiendo diversas razones que explican esta pseudo obstinación, como por ejemplo el miedo a la pérdida en el caso de un ascenso: ‘ya no tendré la misma relación con mis compañeros’. O el miedo al ataque: ‘Me trasladaron de sección, seguro que va a ser para controlarme mejor’.

Una simplificación de tareas para un puesto de trabajo, podría leerse como un intento de reducir personal a corto plazo como así también la incorporación de tecnología, transmitida como un beneficio para los empleados es susceptible de ser percibida con suspicacia”.

“Tercera: El síntoma o no siempre es lo que parece”.

“El síntoma es definido desde el psicoanálisis como la expresión de fuerzas opuestas. De esta transacción fallida surge a nivel psíquico un padecimiento silencioso del cual la persona no está enterada más que de esto último: de su angustia, su tristeza, inhibición o la repetición en su vida de situaciones desagradables como por ejemplo sucesivos desengaños amorosos”.

“En las organizaciones también ocurren cosas de las que nada se sabe, que pretenden ser evitadas, y se las sufre. Ejemplo, el caso de robo de mercadería por parte de algunos empleados. Es indispensable que ello sea abordado como un síntoma y no como una causa en sí mismo. La implicancia de pensar las cosas de esta manera es cuestionarse profundamente por aquello que está sucediendo o sucedió e intentó taparse, reprimirse”. “Quiero ser claro aquí (recuerdo que a esa altura estaba con todo en frenesí expositivo): No importa lo que crean al respecto Eduardo, Lorenzo B. o Juan de las P. Toda circunstancia sensible, en el sentido de significativa, genera consecuencias en las personas y merecen ser tramitadas por medio de la palabra: despidos de compañeros; promesas incumplidas; renuncias no informadas o colaboradores mal remunerados son cuestiones que, si intentan ser ocultadas pueden aparecer con otra cubierta, solapadas o disfrazadas de otra cosa”. (En este punto tengo un vago recuerdo, como que alguien amagó a aplaudir. Pero capaz que la memoria me traicione, a mi favor, claro).

“El inconciente a nivel individual es análogo a lo no dicho a nivel organizacional. En ambos casos se trata de un reservorio de ideas, imágenes, vivencias, ruidos desarticulados que, si no se canalizan por las saludables vías de la palabra se expresarán de manera dolorosa”.

“Cuarta: Sublimación y Creatividad”.

Otra de las formas sanas de tramitar esas tendencias inconcientes es a partir del mecanismo conocido como sublimación.

El psicólogo contemporáneo, padre del concepto Inteligencias Múltiples, Howard Gardner dice que la persona creativa resuelve problemas con regularidad, elabora productos o define cuestiones nuevas en un campo, de un modo que al principio es considerado nuevo, pero que al final llega a ser aceptado en un contexto cultural complejo.

“No caben dudas que el llamado pensamiento lateral o el pensar ‘fuera de la caja’ son sumamente valorados por las empresas y no es exagerado decir que los empleados con estas características tienen más chances de desarrollo que los conservadores. Recordar que todas las personas son potencialmente creativas por el hecho de que en todas está presente su inconciente y como tal la chance de sublimar. Ojalá esto lo entiendan por igual, tanto desde Recursos Humanos como en Administración”.

“Quinta y Última: El Liderazgo”

Acá sí se escuchó claramente un “uhhhhh” como de quien espera ver a repartir palos a los protagonistas de la discusión. Adelanto que eso no pasó.

Freud fue uno de los pioneros en dar una explicación al hecho de porqué un grupo de personas se alinea detrás de una sola. Querer ser como el líder es lo que une a la gente: “Una masa (…) es una multitud de individuos que han puesto un objeto, uno y el mismo, en el lugar de su Ideal del yo, a consecuencia de lo cual se han identificado entre sí en su yo” (1). Ese objeto externo es, justamente, el Líder.

Desde el management, la mayoría de los autores indican la necesidad clara de que el líder sea un modelo a seguir por sus colaboradores. La gran mayoría indica que su conducta es mucho más pedagógica, en cuanto a su potencia para influir en la conducta de los demás que sus palabras.

“Tal como ven, los lugares de encuentro y coincidencia surgen a partir de querer verlos. De lo contrario, las discusiones siempre serán inútiles. No intenten convencer al otro, sino de entenderse mutuamente”.

Dicho esto, decidí terminar con mi plato de fideos ya frío, pero con el convencimiento de haber aportado algunas ideas útiles en ese debate.

1. Freud, Sigmund (1920-1922) “Más allá del principio de placer, Psicología de las masas y análisis del yo, y otras obras”. Buenos Aires. Ed. Amorrortu.