4 claves para mejorar tu comunicación como líder


El autor repasa cuatro axiomas que nos orientan en la comprensión del complejo y multidimensional fenómeno que implica comunicarse, y luego comprueba todo su valor en relación al liderazgo.

Textos. Psi. Gustavo Giorgi. Ilustración. Soledad Grossi.

Las líneas que siguen pueden considerarse tranquilamente un homenaje al gran Paul Watzlawick, pionero en la teoría de la comunicación humana.

Gracias a Dios la obra es bastante más sencilla de entender que su propio apellido y al día de hoy sigue orientándonos en la comprensión de este complejo y multidimensional fenómeno.

Quiero presentarte cuatro de sus axiomas y luego comprobar todo su valor en relación al liderazgo.

1. Es imposible no comunicarse.

Te propongo un sencillo ejercicio. Intentá pararte al lado de una persona que te conozca y no decir absolutamente nada. No te muevas tampoco. Luego de un rato, preguntale que cree que le quisiste decir con ese silencio. Verás como comienza a inferir pensamientos o intenciones como por ejemplo que estabas enojado, pensativo, temeroso o así.

Un simple acto nos deja ver la esencia del primero de los axiomas, entendiendo por tal cosa a una verdad que no necesita demostración.

Ubicate ahora en el lugar de líder, con un equipo a cargo. Tuviste una noche terrible y al día siguiente decidís entrar a la fábrica y hablar lo menos posible, para no meter la pata ni que se note tu estado de ánimo, endemoniado. Entrás como un viento, saludando solo a quienes se crucen delante. Esquivás miradas y todo tipo de conversaciones, desde el partido de fútbol previsto para el miércoles o tus opiniones acerca del jefe nuevo. Solo te limitás a responder lo exclusivamente relacionado al plan de producción. Todo eso con el fin de no comunicar absolutamente nada.

Más resulta que en el almuerzo, ya todos se dieron cuenta que estabas en un mal día y en el mismo momento comenzaron a generar hipótesis de sus causas como que estabas preocupado por temas de seguridad, porque tu hijo mayor no sigue tus pasos en el estudio o sencillamente porque estabas disgustado. Luego sigue que, según lo pensado, comenzarán a actuar en consecuencia.

Todo eso sucedió sin que quieras comunicar absolutamente nada. Sorprendente ¿verdad?

Descubrir los alcances del primer axioma de la teoría de la comunicación es darle la importancia y a su vez comprender en profundidad lo difícil que resulta abordar los intercambios entre personas. Es poner la vara del desafío bien alta, al puntualizar que si estamos comunicando todo el tiempo, debemos hacerlo de manera consecuente con lo que queremos.

Por otra parte, necesitamos dejar de atribuirle ese carácter espontáneo y abandonar esa ingenuidad de que «cómo no vamos a entendernos si hablamos el mismo idioma». Quien lleva el razonamiento al extremo de lo provocador es, una vez más, Lacan, al decir que «el lenguaje está hecho para no entenderse».

La solución a ello la da la misma lengua, siempre y cuando asumamos desde el primer momento que entendernos unos con otros, será parte de un proceso. Eso implica la obligatoriedad de construir un código común y estar advertidos de que no será de una vez y para siempre, sino que permanentemente deberemos estar atentos para ajustar cualquier variable.

Aterrizar estas ideas en la cotidianeidad de los líderes, es comprender a fondo lo crucial que resulta darse el tiempo necesario para conversar con los colaboradores en procura de aclarar cualquier punto que pudiese resultar oscuro o prestarse a ambigüedades.

Por dar un ejemplo recurrente, un colaborador podría percibir que el silencio de su líder implica un bajo reconocimiento a su labor. Entonces, sería muy importante que el primero pueda exponer, en un diálogo: «Yo entiendo que valorar tu tarea es no retarte, más que felicitarte» y allí el empleado establecer su punto de vista también, para ponerse de acuerdo.

Serán indispensables, entonces, una expresión honesta y una escucha empática.

2. Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, de tal manera que el último clasifica al primero, y es por tanto, una metacomunicación.

Y quiero unirlo con otro axioma más: Toda comunicación tiene un aspecto analógico (lo que digo, el contenido) y uno digital (como lo digo, las formas).

Muchas personas atribuyen una importancia suprema al lenguaje no verbal sobre el verbal. Inclusive pueden leerse por ahí porcentajes poco serios (desde mi humilde punto de vista) que le atribuyen una preponderancia del 80% al componente gestual por sobre el verbal.

Cualquiera que sea la relación entre los mismos, y así supongamos un equilibrado 50/50, es vital que comprendamos que el diálogo no se agota en las palabras, sino que hay un más allá, compuesto por lo que dejan ver los movimientos de nuestro cuerpo, las inflexiones de nuestra voz así como el volumen, tono e intencionalidad.

Fuera de los detalles pavos que enseñan la pseudo propedéutica del estudio del lenguaje no verbal, tales como que si hablás cruzado de brazos significa estar a la defensiva o si tenés las piernas abiertas ofrecés una posición conciliadora, hay un punto que sí me parece sumamente importante y es el referido a la utilización de la voz. Como muestra, pensemos en que la ironía es posible muchas veces solo por nuestro cantito: «Y sí, la ascendieron porque hace taaaan bien su trabajo…». Decís una cosa pero en realidad se escucha lo opuesto. El sentido es modificado solo por la voz, y las palabras en sí pasan a un segundo plano.

Si como líder (muchas veces sin querer hacerlo) decís algo pero con un cantito especial no te quejes luego si tus colaboradores no se alinean con tus consignas.

Para quienes deseen profundizar en las implicancias de estos axiomas, sigan el concepto de doble vínculo en Bateson y su incidencia en la esquizofrenia (1). Es, sencillamente, brillante.

3. Los intercambios comunicacionales pueden ser simétricos o complementarios.

¿Cómo se asientan las conversaciones con tus colaboradores? ¿Al que te contesta mal le respondés con agresión o con humor? ¿A quien habla poco, le hablás poco o intentás generar una charla?

Eso es, en la práctica, como se manifiesta este axioma y tal como los anteriores, pueden extraerse varias lecturas.

La primera: cuando el líder se pone siempre de igual a igual con el colaborador, cuestión pasible de ser escuchada en la frase: «Quiero que me vean más como un compañero que como su jefe». La simetría aquí no sería muy recomendable dado que el liderazgo exige una distancia óptima con los colaboradores, basada en la diferencia.

En segundo lugar, cuando hablamos de respuesta simétricas debemos pensar en uno de sus principales efectos negativos, que me place ilustrar con la noción de «Destrucción mutua asegurada».

Desarrollada por Von Neumann en plena guerra fría, explica que una escalada de violencia termina en una suma cero, con consecuencias nefastas para las dos partes.

Por último, Wazlawick nos enseña que lo mejor sería la utilización armónica entre una y otra manera de respuesta, dándonos flexibilidad, adaptación y mayor efectividad en el manejo de las conversaciones.

El error está, y de hecho así se observa con frecuencia, en responder en todos los casos desde la simetría o desde la complementariedad (a propósito de esto último, imaginen lo peligroso de responder siempre a la agresión del otro con sumisión).

4. La puntuación de secuencia en los hechos.

En buen romance, significa dónde ponés el punto de inicio o situás la causa del problema.

Es una realidad que los hablantes se afectan mutuamente, sin que necesariamente uno sea el origen de la reacción del otro.

Hay una circularidad que debemos pensar al modo de un anillo, sin un claro principio. Sin embargo, en las interacciones es frecuente que alguien atribuya como causa de su conducta a lo que el otro dice, hace o incluso, piensa.

En la práctica, dice el líder: «No gasto ni cinco minutos en una reunión de innovación. Para qué si a nadie se le cae una idea». Del lado de los colaboradores: «No decimos ninguna propuesta porque no tenemos el espacio para hacerlo».

Entonces, la única forma de salir de este circulo vicioso es asumir que existe y eso implica no echar culpas sino tomar la responsabilidad en el asunto.

Cuánto tenemos que ver en el problema y cuánto nuestras conductas afectan a los demás.

También no tenerle miedo a la duda y al no saber. Es preferible siempre poner en discusión lo que suponemos que creen los demás, antes que dar por cierto lo que se encuentra fuera de nuestro alcance de comprensión.

(1) Bateson, Gregory (1972). «Pasos hacia una ecología de la mente: colección de ensayos en antropología, psiquiatría, evolución y epistemología». Ballantine Books.

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