6 acciones claves para enfocar un equipo


Tener foco es saber exactamente dónde ir y cómo hacerlo, con el valor agregado de que cuando está claramente definido podemos ir modificando los caminos con flexibilidad y agilidad sin perder el rumbo.

TEXTOS. Ps. Gustavo Giorgi. ILUSTRACIÓN. Soledad Grossi.

A veces se cree que con la actitud alcanza. O que las ganas son suficientes para alcanzar los resultados que se proponen. Así, más de un líder confía en que contar con un equipo de esas características es la única condición necesaria.

Sin embargo, la realidad demuestra claramente, y con la contundencia que le es habitual, que el foco es fundamental para convertir a un equipo del montón en uno con cualidades extraordinarias y despegado del resto.

Tener foco es saber exactamente dónde ir y cómo hacerlo, con el valor agregado de que cuando está claramente definido podemos ir modificando los caminos con flexibilidad y agilidad sin perder el rumbo.

El foco es acción precisa. En la imagen del rayo láser podemos encontrar su mejor analogía, en tanto su mayor potencia radica en la exactitud respecto de su blanco.

En el artículo que sigue vas a encontrar ideas concretas que te permitirán hacer de un grupo disperso uno plenamente alineado.

1. Preguntar sabiendo cómo hacerlo.

Debo a Amy Edmonson el concepto de «Investigación proactiva» como uno de los pasos claves para lograr seguridad psicológica en equipos.

Comparto plenamente la idea de que si las personas no se sienten lo suficientemente seguras de que no serán castigadas o penalizadas por sus ideas, no serán honestas al momento de conversar. De ahí la clave de proponer la participación y realizar preguntas que inviten a una charla abierta. Deben ser interrogantes que no puedan responderse por si o no y fomenten la divergencia.

Y sugiero, luego de haber realizado este relevamiento cualitativo, traducirlo a métricas. Para eso, podemos categorizar las respuestas en, por ejemplo, Liderazgo, Procesos, Aprendizaje, Reacción ante los cambios, etc. y otros ejes que permitan la orientación de futuras acciones. En ese sentido, también podemos combinar las entrevistas individuales con sesiones grupales y encuestas más tradicionales.

2. Desarmar la fantasmática grupal.

El fantasma es un concepto creado por Jacques Lacan para designar una serie de imágenes inconcientes, construidas a partir de identificaciones y con el objeto de ponernos a resguardo de un encuentro traumático. De ahí que la estrategia de cura en el psicoanálisis sea deconstruirlo y que el paciente se dé cuenta que, al final de cuentas, ese encuentro no era tan trágico.

A nivel de culturas organizacionales también podemos pensar en fantasmáticas: Ideas sostenidas muchas veces por hechos efectivamente acontecidos, como así también por otros totalmente imaginados.

Es necesario trabajar con las percepciones implícitas que sostienen y dan fundamento a las conductas. Así, cuando observemos que las personas se comportan de tal o cual manera, investiguemos sus fantasmas. Ahondemos en la cultura que subyace e indaguemos sobre ella sin temores pero con método.

Mi sugerencia es realizar encuentros grupales con un esquema planificado de contenidos a tratar y, cuando aparezcan estos fantasmas o tensiones, no retroceder ante ellos sino afrontarlos con seguridad y calma.

Si queremos modificar una cultura organizacional debemos ser asertivos, transparentes y respetuosos de lo realizado hasta allí para plantear nuevas formas hacia el futuro.

3. Armar un radar y priorizar.

Una vez que tenemos situados los distintos ejes de acción, podemos construir un gráfico de radar para hacerlos visibles. Luego, determinar una priorización e identificar la cronología de acciones a ser realizadas.

Existen varias herramientas que nos pueden ser de utilidad. En mi experiencia, utilizo una simple planilla Excel con 3 columnas: la primera de Importancia o Impacto, la segunda de Factibilidad y la tercera de Urgencia.

En las filas, transcribo la lista con las categorías identificadas como oportunidad de mejora (por ejemplo, la de Liderazgo, Aprendizaje, Procesos, etc) y pido al equipo que las puntúe de 1 a 10 en cada columna según su criterio. Al finalizar, sumamos todas las filas y arribaremos al orden buscado.

4. Definir objetivos concretos.

Al ya famoso método SMART podemos sumar los modernos OKRs.

Un objetivo y resultado clave en cada categoría debe ser definido con total claridad y la mejor manera de comprobarlo es cuando su cumplimiento o no, no deja margen de dudas. Una meta está bien construida cuando no puede polemizarse o discutir respecto de su concreción.

Ejemplo: Desarrollar un canal de ventas puede ser un bonito objetivo macro pero si queremos que nuestro equipo se focalice y alinee tenemos que traducirlo a: Definir zona geográfica y hacer un relevamiento de clientes potenciales en 90 días.

Recomiendo a quienes quieran profundizar en este tema el libro de John Doerr «Mide lo que importa».

5. Designar responsables.

Una vez que se han fijado las condiciones y las bases de la seguridad psicológica es sumamente crítico el asignar responsabilidades, las cuales deben ligarse a roles y tareas antes que a lo expresado formalmente en fríos descriptivos de puesto.

El concepto de accountability, tan complejo de traducir al español, pero al que me gusta contar como «Obligación de rendir cuentas solo» es factible si dicha asignación de responsabilidades fue realizada con claridad, a tiempo y comunicada exitosamente a las personas. Si este requisito solo se cumple puertas adentro, en el escritorio del líder, carecerá de relevancia por completo.

6. Estar abierto a refinar en el camino.

En tiempos de turbulencia como los actuales, jamás podremos confiarnos en que la planificación inicial basta. Siempre debemos refinar lo que una vez se diseñó. Eso implica la chance cierta de realizar modificaciones en personas, tiempos, métodos, estilo de reuniones y todas aquellas dinámicas grupales que demuestren ineficacia o marquen oportunidades de mejora.

El equipo enfocado no es equivalente a obcecado, entendiendo por tal cosa un grupo determinado a cumplir con la planificación cueste lo que cueste. Por el contrario, y tal como decía al comienzo: si tenemos un buen direccionamiento podremos variar los caminos y llegar al que deseamos.

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