Desafíos para un liderazgo del futuro


Cambiar, dejar de hacer, mejorar, inventar, sustituir, comenzar a hacer, pensar diferente cada vez y experimentar, serán los nuevos y valorados verbos para los próximos años.

Textos. Ps. Gustavo Giorgi. Ilustración. Soledad Grossi.

Siempre es conveniente dar un poco de contexto (encuadre, si lo querés en términos psicoanalíticos) a lo que uno pretende decir.

Hoy te invito a pensar juntos cómo sería esto del liderazgo que viene, teniendo en cuenta algunas ideas nuevas, como por ejemplo el denominado «Fenómeno de la Doble Disrupción».

Quien quiera husmear un poco sobre este concepto, aparece en el último informe del Global Economic Forum, que en diciembre de 2020 situó varios e interesantes ejes, anclados en una copiosa estadística.

El fenómeno aludido consiste en que, por un lado, se estima la abolición de 85 millones de puestos de trabajo para los próximos 5 años, pero por el otro también se pronostica la invención de 97 millones de puestos, algunos nunca antes conocidos y otros que serán la evolución de los actuales. Como ejemplo de los primeros, se sitúan las posiciones que involucren tareas repetitivas y monótonas, las que serán sustituidas por la automatización. Del otro lado, podemos situar a los analistas de datos, actuarios, community managers, especialistas en atracción de talento, gerentes de felicidad, etc.

Como se darán cuenta, la apuesta tanto para empresas como para colaboradores está escrita en términos de adaptación. Cambiar, dejar de hacer, mejorar, inventar, sustituir, comenzar a hacer, pensar diferente cada vez, experimentar serán los nuevos y valorados verbos para los próximos años.

Si queremos avanzar en esto estaremos obligados entonces a hablar de Upskilling y Reskilling (juro que busqué sin éxito la traducción ideal para estas palabras…). La primera se trata de mejorar algunas habilidades como por ejemplo la comunicación, el talento para relacionarse con otros o la asertividad, lo que sería aplicable para puestos de atención al cliente, que sin lugar a dudas seguirán existiendo pero bajo otras modalidades.

En cambio la segunda, el Reskilling pasa por desarrollar nuevas habilidades cuando, por ejemplo, la posición dentro del organigrama está condenada a extinguirse. Por dar un ejemplo, podríamos pensar en operarios de depósito, con condiciones físicas para el estibaje, a partir de ahora deberán amigarse con los sistemas informáticos e incorporar nuevos conocimientos para no quedar por fuera del ámbito laboral.

Y en líneas generales hay algunas competencias globales que, sin lugar a dudas, serán críticas para el futuro próximo: la disposición al aprendizaje, la empatía, las habilidades sociales y la tolerancia a la frustración por mencionar las más salientes.

Y respecto del liderazgo, pienso que existen 5 desafíos claves para los próximos años.

SOSTENER LA CREDIBILIDAD

El primero tiene que ver con sostener la credibilidad.

En tiempos tan inciertos como los actuales, asegurar el cumplimiento de lo prometido, no desestabilizarse emocionalmente, ser coherente entre los mensajes, sus formas y acciones es algo digno de reconocimiento.

Para construir credibilidad es necesario ir de ladrillito en ladrillito, con perseverancia, tenacidad y determinación. Y a su vez, que eso sea percibido de igual forma por los colaboradores a cargo.

Ahora, debo decir también, a riesgo de caerle antipático a más de uno, que esa pared levantada con tanto esfuerzo puede desmoronarse a la velocidad del rayo, tal como un tapial carente de vigas que lo sostengan.

La pandemia puso el microscopio electrónico sobre la conducta de colaboradores y líderes, aumentando y amplificando a niveles inauditos las consecuencias que en otro momento hubieran pasado sin pena ni gloria. Y es justo por eso, que lo hecho o no hecho por las personas que hacen la compañía a diario, es visto y ajusticiado constantemente. En ese contexto, los tropiezos están al orden del día y ni que hablar si a comunicación nos referimos.

GESTIONAR LOS CAMBIOS

El segundo de los desafíos será el de gestionar los cambios.

En ese sentido, lamento decirles que las modificaciones acarreadas por la pandemia no terminaron. Es más, me atrevo a pensar que lo único que se ha instalado de aquí en adelante es una imperiosa necesidad de estar abierto a cambiar todo el tiempo.

El trabajo remoto, los equipos híbridos, las contrataciones, la experiencia del empleado, las nuevas maneras de medir el desempeño están siendo cuestionadas desde lo profundo, tanto como la gestión de las empresas en sentido amplio.

Por ende, los líderes que deseen estar a la altura de la contemporaneidad deben asumir lo enclenque de cualquier planificación y lo ambiguas que pudiesen resultan algunas situaciones.

El hecho de asumir, entonces, que el cambio es la regla y no la excepción, nos lleva a dejar de lado herramientas archiconocidas como el Diagrama de Gantt y mutarlas a otros modelos como por ejemplo las metodologías ágiles de Kanban o Scrum.

LIDERAR LA DIVERSIDAD

El tercer desafío pasa por liderar la diversidad.

Fue el gran maestro Pichon Riviere junto a otros estudiosos de la psicología de grupos como Kurt Lewin, el pionero en caer en la cuenta que los mejores equipos son aquellos conformados por una heterogeneidad plena en sus miembros.

Lo distinto da riqueza, permitiendo el crecimiento armónico, la creatividad, la superación permanente y el alcance de objetivos superiores.

Y fuera de las cuestiones de moda, hoy entendemos que generar y acompañar un equipo implica de suyo pensar en términos de diversidad de talentos, géneros, edades, competencias, capacidades, etc.

No se trata de tolerar la diferencia sino de potenciarla, aprovechándola al máximo posible. Eso equivale a abandonar lógicas antiguas, en las que primaba la segregación del distinto. Un ejemplo bastante frecuente de observar es lo que sucedía (o aún sucede) entre empleados de cuello blanco y los demás, considerados de segunda categoría.

Liderar la diferencia es también abrirse al otro, entenderlo, compartir la perspectiva humana más profunda.

Si entendemos la aparente paradoja de que solo puedo aceptar como un igual al distinto, toda discriminación perderá sentido.

APRENDIZAJE COMPARTIDO

En cuarto lugar quiero ubicar al aprendizaje compartido, anclado fundamentalmente en dos mentalidades: la de crecimiento y la del principiante. Tener la primera significa estar convencido que siempre podemos ser más flexibles, más conocedores, más abiertos, más inclusivos… Quien posee esta mentalidad, según su creadora Carol Dwek, tolerará mejor los errores y podrá afrontarlos exitosamente, no culpabilizándose sino siendo responsable ante sus consecuencias. No se castiga ni se sobrevalora. Se aprecia y por eso se divierte experimentando sin perder de vista que su hacer impacta en los demás, positiva o negativamente.

Por otra parte, tener la mente de principiante equivale a estar abierto a la curiosidad, la sorpresa y animarse al desconocimiento. Poder decirle con total honestidad a nuestros colaboradores: «De eso no sé nada», sin ponerse colorado. Por el contrario, tomar esa posición subjetiva como una fortaleza.

AUTOCONOCIMIENTO

En quinto término, sitúo al autoconocimiento.

Dejé este punto para lo último a propósito, dado que es la condición de todos los anteriores.

Resulta crucial para todo líder avanzar en él, y animarse a enfrentar sus fantasmas.

No digo que lo haga en solitario, cual héroe homérico. Puede perfectamente ser mentoreado, coacheado o guiado por otro. Aquí lo importante está en la decisión personal ya que adentrarse en estos caminos exige valentía.

La máxima socrática «conócete a ti mismo» adquiere hoy plena vigencia y es la piedra basal de toda la arquitectura que conforma una persona emocionalmente inteligente.

Solo aquellos que saben quienes son, qué les gusta o repudian, qué les apetece y que rechazan, son capaces de manejar sus emociones adecuadamente en función del contexto. No se reprimen, por el contrario, pueden expresar asertivamente sus ideas, sin herir a los otros pero, fundamentalmente, siendo respetuosos y honestos con sus propios deseos.

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