Joderla como líder


¿Te preguntaste alguna vez por qué hay equipos en los que sentimos que las cosas fluyen, luego de nuestra intervención y otros que no logran ninguna mejora? ¿Será un tema de los demás o tendrá algo que ver con nosotros mismos?

TEXTOS. Ps. Gustavo Giorgi. ILUSTRACIÓN. Soledad Grossi.

Nos la pasamos hablando de los demás.

Y no es porque seamos chusmas o metidos, sino porque en el ADN de nuestro rol se halla una clara orientación hacia los otros.

De ese modo, nos enfocamos en los colaboradores, en los equipos, en nuestros pares y así. ¿Y de nosotros mismos qué? ¿Nos reservamos un espacio para pensar en lo que nos pasa? ¿Nos damos un tiempo para analizar nuestras prácticas y el efecto que ellas tienen en las demás personas?

¿Qué cosas estamos haciendo bien, que otras haciendo mal? Y la gran pregunta… ¿Qué es lo que no sabemos que no sabemos en nuestro hacer?

¿Conozco qué emociones personales se ven implicadas? ¿Puedo gestionarlas adecuadamente? ¿Hay algo de esto que resuena en mi historia personal? ¿Qué pasa con mis prejuicios? ¿Te preguntaste alguna vez por qué hay equipos en los que sentimos que las cosas fluyen, luego de nuestra intervención y otros que no logran ninguna mejora? ¿Será un tema de los demás o tendrá algo que ver con nosotros mismos?

Fue Sócrates el primero que pensó en esto con su famosa máxima: «Conócete a ti mismo» (verás que no soy demasiado disruptivo en mi análisis) al que luego se sumó Descartes, posteriormente Freud, Lacan y en términos (ahora sí) más actuales Daniel Goleman nos ofrece bastante contenido para pensar respecto del autoconocimiento.

Por su parte, también Lacan nos enseña que si no trabajamos con nuestra fantasmática tenemos serios riesgos de, como dicen los americanos, screw it up-joderla.

No es posible conectar con los demás si antes no conectamos con nuestras propias emociones y es parte de nuestra responsabilidad como líderes que avancemos hacia nuestro interior, visibilizando, asumiendo, animándonos y responsabilizándonos por nuestras emociones.

SEÑALES DE QUE ESTOY EN RIESGO DE JODERLA

«Me siento obligado a estar feliz». Coincidimos en que no podemos transmitir motivación, entusiasmo o bienestar con cara de traste. Pero de ahí a sentirnos obligados a «estar siempre bien felices y rozagantes», hay una buena distancia.

Recuerdo una de mis analistas que me hablaba de la profesión como de ponerse un traje: hay q saber cuándo usarlo y saber cuándo quitárselo.

Estar bien y sano anímicamente significa poder explotar las situaciones y emociones agradables sí, pero también afrontar las desagradables con fluidez.

La felicidad no se asienta en bases imaginarias al estilo de «ver siempre lo positivo en todo todo todo» sino más bien en una posición subjetiva que, por medio de mirar de manera integral, inteligente y global los hechos, en sintonía con un juicio realista de mis habilidades y recursos, permita desarrollar estrategias de afrontamiento efectivas y seguras si las circunstancias son aciagas.

Los lamas creen que la felicidad no consiste en estar contento todo el tiempo sino en disfrutar aquellos instantes en los que las cosas salen bien y tener la tolerancia necesaria para los otros. Lo central está en que el verdadero sentido del placer solo lo da el contraste con el dolor. Parece una idea simple y poco novedosa, pero sin embargo es mucho más profunda de lo que parece a simple vista. Máxime si somos contemporáneos y te sentís, como yo, obligado a estar bien todo el tiempo.

En la práctica, un exceso de positivismo nos haría ver cosas donde no las hay, con la consecuente frustración posterior (en definitiva siempre la realidad tiene la última palabra). O también podría hacernos descuidar algunos aspectos que merecerían ser enfocados con mayor detalle, porque creemos que «está todo bien» o incluso minimizar circunstancias importantes para algunos miembros del equipo.

Pienso que estaría bueno que cada líder piense, junto a la almohada o compartiendo sus ideas con pareja, amigos o aún colaboradores: ¿No estoy siendo demasiado «borracho» en mi análisis de esto? ¿Te parece realista mi punto de vista? ¿Ves algún aspecto importante, riesgo, desafío o dilema que yo no esté viendo?

Necesidad de estar siempre presente o su contrapartida: la fobia. En el primer caso, vemos un mandato, necesidad u obligación de estar presente junto a los colaboradores: «Si no estoy las cosas van a ir mal… porque me necesitan, hace falta que yo esté…».

Hay una reverberación de la fantasmática neurótica en esas cuestiones y me pregunto: ¿Es tan así? ¿De verdad hago tanta falta?

Una ambigüedad inquietante y difícil de comprender es la combinación entre ausencia-presencia. Especialmente, si digo que muchas veces la mejor manera de estar presente es no estándolo…

Juego de palabras mediante, pienso que es necesario hacer falta pero en el sentido de crear el agujero. No intentar tapar siempre ese hoyo que permitirá al otro construir sus cimientos precisamente allí. En el vacío…

Ahora bien, decir que la maduración del otro dependerá de que nosotros nos corramos de lugar implica saber hacer con nuestro narcisismo. Asumir que no somos imprescindibles para el bienestar de las personas a quienes amamos o que nos pagan por nuestro trabajo. Y esto es antipático.

Por otro lado, y en el otro extremo tenemos la pura ausencia, tener miedo a estar en el territorio y no salir de la oficina. Encerrarse físicamente bien podría ser una metáfora de un encierro superior: en uno mismo. Tener fobia al contacto nos hará desarrollar síntomas varios y uno de sus principales argumentos será: «Hoy hay que analizar datos, más que hablar con las personas» (debo decir que la analítica de datos ha venido muy bien a reforzar y dar argumentos a los fóbicos, sin quererlo claro).

Involucrarse afectivamente con otras personas de la organización. ¿Significa que debemos convertirnos en seres de piedra, incapaces de experimentar cariño por los demás? No. Nada de eso. Aludo en este punto al empaste/pegoteo. A no poder diferenciar vínculos profesionales de afectivos.

Vuelvo a Freud para explicarme: La transferencia es el motor de la cura en el análisis y se sustenta fundamentalmente en el amor del paciente al analista, por lo que es importante que este fenómeno suceda. Pero también advertimos que esta misma transferencia (amor si te parece mejor decirle así) puede volverse una complicación si no es suficientemente dominada por el que, se supone, más sabe.

En nuestro ecosistema HR es frecuente observar cuánto nos preocupan las situaciones personales de los colaboradores o pares. ¿Hay que cambiarlo? De vuelta: ¡No!.

Solo anoto que si esta preocupación comienza a formar una cortina entre mi persona y quienes me rodean, de tal modo que comienzo a enfocarme más en las dificultades, padecimientos o simplemente circunstancias ajenas en lugar de las propias, estoy en serias chances de joderla, tanto hacia los demás como hacia mí mismo.

El involucramiento afectivo a gran escala ocurre muchas veces por procesos identificatorios («me veo parecido a» o «tenemos los mismos gustos») y si no le damos el lugar adecuado puede volverse peligroso.

Abandonar el lugar en la mesa de la cena familiar por atender un llamado del trabajo… dejar de ir a un cumple… no prestar atención a mi pareja por estar pensando en lo mal que la está pasando tal o cual persona son ejemplos claros al respecto.

Involucrarse afectivamente es asumir un lugar sacrificial, de renuncia al propio deseo en pos de satisfacer al del otro.

En resumen, se trata de estar advertido de la existencia de un inconciente, que puja todo el tiempo por expresarse y del que, si no nos hacemos cargo, aparecerá con los ropajes de los síntomas más perturbadores.

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