Las 10 tentaciones en las que no debes caer como líder


Hoy te propongo analizar cuáles son las principales conductas a evitar y estés advertido del riesgo que comporta no ponderar sus consecuencias.

Textos. Ps. Gustavo Giorgi. Ilustración. Soledad Grossi.

Las líneas que siguen se basan ciento por ciento en la experiencia de haber visto y conversado con numerosos líderes latinoamericanos.

Hoy te propongo analizar cuáles son las principales tentaciones que se les han ofrecido para que las evites y estés advertido del riesgo que comporta no ponderar sus consecuencias.

1. Incentivar con dinero a los colaboradores para luego obtener una conducta específica.

Al presente contamos con numerosos estudios que establecen con claridad que la denominada motivación extrínseca, constituida normalmente por premios (o la conocida zanahoria) carece de valor como generadora de entusiasmo.

Sin embargo, la tradición nos ha enseñado que si un equipo de personas no arranca, no da los resultados esperados o se encuentra en un momento de baja productividad, podemos administrarles el remedio de un incentivo económico con miras a mejorarlos.

A menos que se trate de actividades sumamente rutinarias y monótonas, en todas las demás debemos evitar esa tentación y cambiar nuestra conducta hacia una distinta: fomentar la motivación interna de los colaboradores, que sí es capaz de modificar acciones.

Muchas veces los equipos que no rinden frutos, es porque pierden el sentido de su tarea. Cada miembro no sabe por qué debe hacer lo que se le pide y mucho menos qué valor aporta con su actividad.

2. No tomar una decisión difícil, pensando que la gente «se olvidará».

El camino del liderazgo está plagado de situaciones complejas que ameritan tomar decisiones antipáticas. Un despido, sanciones de distinto tipo, virar una táctica, abandonar un cliente de años o un proveedor establecido.

En ese sentido, un error frecuente de ser observado pasa porque, debido a la falta de coraje o por miedo a perder la admiración de los colaboradores se evita tomar este tipo de acciones, con la ingenua idea de suponer que «todo pasa». Por el contrario, todas y cada una de estas situaciones que no se resuelven tienden a incrementar su volumen emocional con el transcurso de los días y adquirir de manera constante un sabor cada vez más amargo.

Siempre recuerda que postergar una decisión al infinito lo único que asegura son grandes problemas en el horizonte.

3. Incorporar el postulante «menos malo», en lugar del que nos gusta de verdad, para cumplir con los plazos programados.

Hay momentos en los que necesitamos cubrir una posición lo más rápido posible y el pool de candidatos es de una calidad no acorde a los requerimientos.

En ese contexto, cuando se elige por esa razón al menos malo o al que menos se aleja de lo deseado corremos el riesgo de que se torne un hábito y vayamos sumando sucesivamente a la empresa personas que no estén a la altura. Así, nuestros talentos internos brillarán por su ausencia y cuando aparezcan puestos por cubrir, nos obligará a buscar en el exterior generando un problema agregado: la frustración de nuestros colaboradores, que ven al ascenso como un imposible.

4. Ubicar en el equipo a un miembro «que sea mis ojos y oídos».

Los líderes que caen en esta tentación poseen un claro componente de inseguridad al sentir que si no conocen todo lo que sucede, podrían estar en peligro.

Entonces las personas que usan como estandarte a la lógica de la desconfianza, situarán un colaborador «de su riñón» cuya principal responsabilidad será contarle todo lo que dicen, hacen o incluso piensan sus compañeros.

Los efectos de esto son letales. Se mina la credibilidad del líder y potencia la desconfianza colectiva, afectando gravemente a la transparencia que la cultura de equipos requiere como el oxígeno para su funcionamiento.

5. Decirlo absolutamente todo para dar una imagen de honestidad.

Pienso que una de las principales responsabilidades del liderazgo es la de saber dosificar la información.

Imaginemos un piloto de avión que detecta una falla en un motor e inmediatamente decida comunicarlo, sin ningún tipo de filtro al pasaje. Lo que para él significa algo cotidiano, para las personas podría ser su final.

El hecho de trasladar información a los colaboradores exige cuidado, atendiendo a los recursos con los que cuentan para comprenderla de manera integral.

Gestionar la información no es ocultarla, sino tener la capacidad de brindarla en el momento adecuado a las personas adecuadas.

6. Actuar sin pensar con la excusa de una supuesta autenticidad.

Laloux en su magnífico libro «Reinventando las organizaciones» nos habla de que en las empresas Teal las personas se muestran tan cual son, logrando así plenitud.

Sin embargo, eso no implica excederse en los límites respecto del otro, ni olvidar el respeto por sus ideas e individualidad.

A veces se disfraza a la agresividad con la frontalidad, utilizando la segunda como un escudo para no reconocer y luego modificar esas actitudes negativas.

7. Echarle toda la culpa a los sistemas informáticos para no asumir la propia responsabilidad ni la del equipo.

Es fácil encontrar culpables de las ineficiencias en los demás, y máxime si los mismos son incapaces de responder.

Lamentablemente son demasiados los líderes que piensan que «hasta que no compremos un sistema nuevo, estaremos presos de su lentitud».

El atraso tecnológico es una tentación demasiado fácil para no caer en ella…

8. Fomentar divisiones internas entre los equipos para que no se vuelvan peligrosos.

Existen equipos que son más insistentes que otros, al momento de manifestar sus inquietudes o expresar sus estados de ánimo públicamente.

Aquellos líderes que temen la libertad de acción y pensamiento de sus colaboradores, cobijan para sí el secreto temor de que, si el equipo adquiere demasiado poder, podría «sindicalizarse» y terminar siendo un peligro para la empresa toda. Si ello sucede, el principal responsable sería justamente él, por no haberlos detenido a tiempo.

Estoy convencido de que dividir a las personas es negativo, y sin embargo responde a una práctica demasiado popular.

La tentación consiste en generar rumores, mentiras y otras acciones similares con el fin de romper su cohesión.

La senda recomendada es aprovechar esa energía y canalizarla hacia espacios de creatividad colectiva.

Si los colaboradores de un equipo se unen para quejarse, la solución no pasa por dividirlos sino por construir un lugar en el que se sientan seguros psicológicamente y sus opiniones sinceras nos ayuden a identificar los motivos del disgusto. Luego, y con nuestra consecuente escucha empática, tendremos todos los recursos a mano para que, junto a ellos, cocreemos las soluciones más adecuadas a sus planteos.

9. Usar siempre los mismos métodos que resultaron exitosos anteriormente.

Todos coincidiremos en que es crucial para un líder mantenerse actualizado. Ahora bien, lo que lo impide muchas veces no es su mala predisposición sino el exceso de confianza en sus métodos históricos.

Cuando una receta dio buenos resultados más de una vez, termina por convertirse en una especie de credo intocable, al que debemos someternos toda vez que las circunstancias sean parecidas.

Nuestro mundo actual, de alta volatilidad y complejidad, nos enseña todos los días que lo hecho en el pasado, puede ser completamente inútil en el presente. Por eso lo mejor es tener siempre la cabeza fresca y abierta a la novedad y la experimentación.

10. Tomar la parte por el todo para ganar confianza y seguridad.

Traducido, es pensar que si su área está bien, todo lo está. O por el contrario.

Es, dicho de otra manera, perder la visión holística del negocio y solamente preocuparse por aquello que se encuentra bajo su control.

Los líderes que caen en esta tentación se ven sorprendidos, las más de las veces, cuando los datos objetivos lo desmienten. Así, me ha tocado presenciar reuniones en las que su responsable se jactaba del buen rendimiento de su equipo y luego quedaba en silencio al enterarse que eso no servía de nada si la empresa en su conjunto atravesaba serios problemas financieros.

Tal como puede verse, la mayoría de ellas tienen un factor común, que pienso es su razón de ser: priorizar el corto por sobre el largo plazo.

Sabemos que las organizaciones abandonaron hace rato los modelos predictivos por adaptativos, para reaccionar rápido a los cambios que van aconteciendo, pero ello no significa perder de vista los valores, la visión y mucho menos el propósito. Si esto último sucede, no tengas duda que las posibilidades de caer en la tentación serán cada vez más grandes…

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