Es importante comprender las sanciones son una de las acciones más recomendables para aquellos que gestionan personas.
Textos. Ps. Gustavo Giorgi. Ilustración. Soledad Grossi.
Hace unos días atrás un cliente dijo: «Me extraña oír de vos, que sos psicólogo hablar de sanciones» y confieso que esa sentencia me quedó dando vueltas en la cabeza.
Es claro que la idea de sanciones tiene una connotación negativa que surge casi de manera espontánea en nuestras cabezas, ligándose de manera directa con el castigo, la pena, el sufrimiento y los efectos adversos que supondría su aplicación. Sin embargo, es importante que comprendamos que se trata de algo mucho más amplio, siendo una de las acciones más recomendables para aquellos que gestionan personas.
SIGNIFICADO Y EFECTOS DE LA SANCIÓN
En primer lugar, sancionar es reconocer que el otro (y los otros) existe(n). Menuda cosa, ¿no?
Sabemos que uno de los principales reclamos de los colaboradores hacia sus líderes tiene que ver con la ausencia de reconocimiento y la falta, yo diría, hasta de visualización de que el otro está. Entonces, comenzaré por decir que la sanción tiene un efecto atributivo doble: en primer lugar da importancia al otro y lo que hace; y en simultáneo otorga sentido a las conductas, de tal modo que los colaboradores pueden comprender de manera cabal qué cosas realmente valen la pena hacer y cuáles otras serían conveniente evitar.
Cuando en una empresa no aparece ninguna reacción a conductas disvaliosas, se genera por resultado una suerte de pegoteo muy nocivo entre los empleados. Las personas consideran que no tiene sentido esforzarse porque, de no hacerlo, resultan consecuencias similares. Literalmente, «no pasaría nada» y da igual hacer las cosas tal como se piden o realizarlas de mala forma.
La sanción es atribuir una consecuencia a una conducta y, al mismo tiempo, diferenciarla de la de los demás. «Es a vos, no al otro».
Sabemos que la tendencia a compararnos con los demás nos acompaña desde el nacimiento, como un claro efecto del registro imaginario en nuestra constitución subjetiva. Y precisamente es nuestra propia salud mental la que nos pide a gritos todo el tiempo diferenciarnos. Necesitamos sabernos distintos, y eso requiere una confirmación en los hechos.
La sanción nos permite una sana división entre los miembros que componen una empresa y digo más: solo cuando las personas se sienten tratadas de manera distinta pueden ubicarse como iguales, junto a sus pares.
Por otro lado, cuando en las organizaciones, no existe ningún tipo de mecanismo de esta índole pueden producirse varios efectos, además de la obvia anomia. Seguramente más de un lector de estas líneas habrá experimentado en carne propia el escaso entusiasmo de los colaboradores en estos contextos. O sus dificultades para alinearse detrás de una visión, y perseguirla con tenacidad… ¡La credibilidad de los líderes se ve fuertemente cuestionada en un escenario donde las sanciones brillan por su ausencia!
Y no nos confundamos aquí con que las empresas que las aplican son parte del pasado. Hasta las llamadas organizaciones Teal, que se caracterizan por su altísimo orden evolutivo, plano y sin ningún tipo de jerarquías, poseen claros mecanismos de ingreso a ellas, siendo muy firmes cuando alguien no respeta sus lineamientos y valores fundacionales.
SANCIONAR ES REGULAR
En nuestra economía psíquica es vital la regulación, entendiendo por esto la capacidad de dosificar, canalizar y tramitar nuestras pulsiones. El inconsciente que regula poco es el de los psicóticos o el de los perversos, pero el de los neuróticos tiene a este mecanismo como uno de los prioritarios en su funcionamiento. Insisto: no es posible la regulación de los impulsos sin ley… y sin sanciones.
Cuando las emociones deambulan locas por ahí, sin encontrar vías óptimas para ser liberadas la cosa puede ponerse muy difícil. Y esto no solo involucra a los colaboradores, sino que también, cuando los jefes no encuentran diques suficientes a sus pulsiones corren el riesgo de transformarse en seres sin ningún tipo de corazón, empatía o simple consideración hacia los demás. Los líderes desbocados llegan a convencerse de que «no es tan malo pegar algunos gritos o maltratar a alguien de tanto en tanto». Si este tipo de manifestaciones no es sancionada, se pararán inmediatamente en la vereda de los intocables y sus conductas serán tomadas como un ejemplo y por ende, con una altísima chance de ser reproducida y amplificada por sus actuales colaboradores y potenciales líderes más adelante. Y un problema mayor: que el descontrol emocional empiece a formar parte de la cultura de la compañía, arriangándose como hábito insano.
Por otra parte, quiero diferenciar la sanción de la culpa y ligarla con otra palabra algo parecida pero muy distinta en el fondo, que es la responsabilidad.
Ser responsable es asumir las consecuencias que se derivan de nuestros actos, incluyendo el impacto que tienen sobre los demás. Y en ese sentido, las sanciones favorecen fuertemente el sentido de responsabilidad tanto individual como colectiva.
Si analizamos este punto desde el aspecto social, no debería sorprendernos el hecho de que en países con ausencia de justicia, muchísimos habitantes carezcan del sentido de la responsabilidad y tiendan de forma sistemática a echar la culpa de sus males a terceros, antes que a analizar su grado de implicancia en el asunto.
De igual manera cabe decir que quien se sitúa en esa posición también cree que cuando le va bien, debe agradecer al otro antes que valorar sus propios talentos. Me animo a dar un paso más: La famosa movilidad social de la que nuestro país se jactaba hace décadas, a partir de una educación pública y gratuita de excelencia, y que hoy en día se ve francamente deteriorada es acompañada y en cierta medida apalancada por una pérdida constante del sentido de la responsabilidad individual.
Queda la pregunta abierta respecto de si en las empresas en las que no hay sanciones, la gente realmente puede asumir responsabilidades de manera real.
¿DE QUÉ TIPO DE SANCIONES HABLAMOS?
En este punto sugiero ampliar el horizonte y salir de la lógica lineal/habitual de llamado de atención, suspensión y despido.
Es clave que nos modernicemos y tengamos respuestas acordes a los tiempos que corren. Es más, pienso que este es el nudo por el que muchas personas se oponen a los mecanismos sancionatorios, dando por hecho que no existen otras herramientas que las antedichas.
Las conversaciones entre líder y colaboradores pueden ser enmarcadas perfectamente bajo esta luz. Así, esas charlas se orientarán a corregir conductas desaprobadas, que no comulguen con los valores organizacionales, que hayan ofendido a terceros o inclusive a sí mismo (porque también la autoagresión merece ser sancionada) de una manera tal que pueda ser capitalizada por quien la ejerció, dejándole un saldo de saber.
Concretamente, propongo que ante un hecho de estas características el líder se anime a conversar de manera honesta y empática con el colaborador, planteando con total claridad lo observado y pasible de ser sancionado.
Una vez más: sanción no es siempre suspensión o despido. Sanción puede ser una charla cordial, pero la diferencia fundamental con cualquier otro encuentro pasa porque el líder marca un claro límite al colaborador. Le dice «esto no estuvo bien, lo vimos y no puede volver a suceder».
Otra interesante herramienta es generar espacios de reflexión, a nivel grupal e individual en el que cada colaborador pueda animarse al autoconocimiento y avanzar en el terreno de la introspección. Es muy sano que los líderes se ubiquen como facilitadores en esa tarea y generen encuentros propicios para generar insights (manera chic de llamar a los descubrimientos importantes acerca de uno mismo).
En resumen, es a la lógica del silencio a la que debemos oponernos de manera férrea…
Asimismo, tampoco debemos quedarnos encerrados en que solo el líder puede sancionar. Esta es otra idea anticuada. En una dinámica de equipos es perfectamente viable y de hecho, he visto con mis propios ojos cómo algunos miembros establecían límites con firmeza a otros cuando se detectaron conductas de ocultamiento u otras de similares características. Las empresas ágiles, en las que los equipos son autónomos para decidir también deben asumir la responsabilidad de sancionar.
Por último, debemos considerar que la elección del momento también es importante. Sugiero a los líderes poder accionar lo más rápidamente posible, apenas notada la falta. De lo contrario, podemos caer en el error del destiempo y corregir tarde, cuando el propio colaborador ya se dio cuenta por sí mismo o bien, que el resto interprete esa inacción como justificación o aprobación de lo que estuvo mal hecho.